Thứ Hai, Tháng Chín 26, 2022
HomeTài chínhNhững khái niệm cơ bản mà một giám đốc sản phẩm tài...

Những khái niệm cơ bản mà một giám đốc sản phẩm tài chính cần hiểu (5)

Cái gọi là giảm mức sử dụng đầu ra để được tải cao nhất thực ra cũng là một loại trò chơi lựa chọn, tương tự như chiếc lượng tiến công đường vòng, địch tiến chúng ta lùi.

Nội dung dưới đây lấy từ ghi chép học tập, chủ yếu là về việc học tập về các sản phẩm tài chính chuỗi cung ứng, chỉ mang tính chất tham khảo, hoan nghênh các bạn trao đổi và thảo luận, cùng nhau nâng cao những năng lực cơ bản về thiết kế sản phẩm.

http://image.woshipm.com/wp-files/2021/06/qJHLf4yg8GaqJsLxdpKv.jpg

I. ERP, SCM, CRM, BRP, OMS, WMS

1. OMS

OMS là tên viết tắt của Order Management System, tức là hệ thống quản lý đơn hàng. Module quản lý đơn đặt hàng là module cốt lõi của quản lý tập trung hệ thống thông tin và cốt lõi của việc thực hiện kiểm soát vĩ mô, quản lý thống nhất và phân tích quyết định.

2. WMS

Nó là từ viết tắt của Hệ thống quản lý kho hàng (Warehouse Management System).

Hệ thống quản lý kho thông qua các chức năng như nghiệp vụ nhập kho, nghiệp vụ xuất kho, phân bổ kho, phân bổ hàng tồn kho và quản lý kho ảo, v.v. Một hệ thống quản lý tích hợp quản lý theo lô, đối ứng vật tư, kiểm kê hàng tồn kho, quản lý kiểm tra chất lượng, quản lý kho ảo và quản lý hàng tồn kho theo thời gian thực. Kiểm soát và theo dõi hiệu quả toàn bộ quá trình hậu cần Logistics và quản lý chi phí của hoạt động kinh doanh kho hàng, đồng thời thực hiện quản lý thông tin kho bãi hoàn hảo của doanh nghiệp.

3. SRM

SRM là tên viết tắt của Supplier Relationship Management, tức là quản lý mối quan hệ với nhà cung ứng.

4. ERP

ERP là tên viết tắt của Enterprise Resource Planning, tức là Hoạch định tài nguyên doanh nghiệp. Hệ thống ERP đề cập đến một nền tảng quản lý dựa trên công nghệ thông tin và sử dụng các ý tưởng quản lý có hệ thống để cung cấp cho người ra quyết định doanh nghiệp và nhân viên các phương pháp vận hành ra quyết định.

5. BPR

BPR (Business process reengineering) là “Tái cấu trúc quy trình kinh doanh” là những chủ đề gây tranh cãi rất nhiều trong lĩnh vực quản lý hiện nay. Những người ủng hộ cho rằng BPR là cách duy nhất để khôi phục khả năng cạnh tranh của Mỹ và sẽ thay thế cuộc cách mạng công nghiệp và đưa nước này vào kỷ nguyên của cuộc cách mạng tái thiết lập, trong khi những người phản đối cho rằng tỷ lệ thất bại khi thực hiện BPR cao tới 70%.

Năm 1990, nhà khoa học quản lý nổi tiếng Michael Hammer lần đầu tiên đề xuất khái niệm BPR trong bài báo “Reengineering Work: Don’t Automate, But Obliterate”.

Năm 1993, Michael Hammer và James Champy chính thức định nghĩa BPR trong cuốn sách “Reengineering The Corporation” như sau: Công trình tái cấu trúc quy trình kinh doanh là tư duy nền tảng và tái cấu trúc toàn diện quy trình kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích của nó là đạt được những cải tiến đáng kể về chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ, để công ty có thể thích ứng với môi trường kinh doanh hiện đại được đặc trưng bởi khách hàng (Customer), cạnh tranh (Competition) và sự thay đổi (Change).

Định nghĩa về BPR:

Phân tích và thiết kế các quy trình và thủ tục làm việc trong và giữa các tổ chức. BPR là một chương trình mang tính phương pháp luận sử dụng công nghệ thông tin để thay đổi cơ bản các quy trình kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chính. BPR liên quan đến việc sử dụng công nghệ thông tin làm trung tâm của việc tổ chức lại công ty.

6. CRM

CRM viết tắt của “Customer Relationship Management” là quản lý quan hệ khách hàng. Theo nghĩa đen, nó có nghĩa là doanh nghiệp sử dụng CRM để quản lý mối quan hệ với khách hàng của mình.

II. Hiệu suất tài chính

Hiệu suất tài chính có thể được hiểu là hiệu quả tài chính của một công ty. Đo lường hiệu quả này thường bao gồm ba khía cạnh: khối lượng tài chính, chi phí tài chính và chu kỳ tài chính (đôi khi bao gồm cả khả năng cung cấp tài chính).

III. Nhân tố rủi ro tài chính chuỗi cung ứng

Về mặt lý thuyết, các yếu tố tiềm ẩn ảnh hưởng đến rủi ro được chia thành ba loại: nhân tố môi trường, nhân tố mạng và nhân tố chủ thể.

Các nhân tố môi trường rủi ro cũng được gọi là các yếu tố rủi ro hệ thống, chủ yếu đến từ những thay đổi môi trường bên ngoài chuỗi cung ứng, chẳng hạn như chu kỳ kinh tế, định hướng chính sách, thay đổi thị trường, thiên tai, chiến tranh và các nhân tố bất khả kháng khác của con người. Những nhân tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến dòng vốn, Logistics và dòng kinh doanh trong chuỗi cung ứng, rủi ro tài chính cũng kèm theo và phát sinh.

IV. Nhân tố quyền biến

Các yếu tố quyền biến bao gồm môi trường kinh doanh bên ngoài của tổ chức và các yếu tố bên trong khác nhau.

Môi trường kinh doanh bên ngoài tổ chức bao gồm tình hình kinh tế vĩ mô, tình hình kinh tế thế giới, vị trí của ngành trong phát triển kinh tế, thị trường trực tiếp của doanh nghiệp. Trong số đó, thị trường trực tiếp của doanh nghiệp là yếu tố môi trường có quan hệ mật thiết nhất với doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn nhất. Cụ thể, nó bao gồm thị trường bán hàng, thị trường cung ứng, thị trường vốn và thị trường lao động. Môi trường nội bộ của một công ty bao gồm cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện nguồn lực, chuỗi giá trị và phân tích các năng lực cốt lõi.

Trong lĩnh vực tài chính chuỗi cung ứng, hai nhân tố quyền biến là công nghệ và thị trường là rất quan trọng.

V. Hành vi chủ nghĩa cơ hội

Hành vi chủ nghĩa cơ hội đề cập đến những người không tiết lộ hoàn toàn và trung thực tất cả thông tin và tham gia vào các hành vi khác gây hại cho người khác và có lợi cho bản thân trong trường hợp tình trạng thông tin không cân xứng. Nó thường là những lời đe dọa hoặc hứa hẹn giả dối hoặc trống rỗng, không đúng sự thật vì lợi ích cá nhân. Chẳng hạn như quảng cáo sai sự thật, ăn cắp bản quyền, đạo văn bằng sáng chế, trốn thuế, vi phạm hợp đồng, hành vi lười biếng, v.v.

Trên thực tế, nó là một thuật ngữ học thuật để chỉ tư lợi.

Khi thiết kế kiểm soát rủi ro tài chính chuỗi cung ứng, cần nỗ lực để tránh xảy ra các hành vi của chủ nghĩa cơ hội.

VI. Nguyên tắc “6 hóa” kiểm soát rủi ro

Đóng cửa, khép kín hóa nghiệp vụ, dọc hóa quản lý, tự bù đắp hóa doanh thu, thông tin hóa giao dịch, cấu trúc hóa rủi ro và tư sản hóa danh tiếng.

Dọc hóa quản lý có thể được hiểu theo hai khía cạnh: Một là quản lý giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, được phản ánh trong thiết kế của tổ chức; hai là quản lý nội bộ của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, được phản ánh trong việc thiết lập các chức năng.

Việc quản lý hóa doanh nghiệp, phê chuẩn nghiệp vụ và thao tác nghiệp vụ không thể là cùng một doanh nghiệp, cần phải tách biệt và hạn chế lẫn nhau để tránh việc doanh nghiệp mở rộng kinh doanh một cách mù quáng, “nhai nhiều quá khó tiêu hóa”, cuối cùng bị “đầy bụng đến nổ tung”; tiếp đến chính là vận hành giao dịch và giám sát Logistics không thể cùng một doanh nghiệp, không thể vừa là vận động viên, vừa là trọng tài để ngăn cản bảo vệ ăn trộm. Quản lý bên trong doanh nghiệp cần khiến cho bộ phận nghiên cứu và phát triển nghiệp vụ tài chính, bộ phận vận hành, thao tác và bộ phận kiểm tra “tam quyền phân lập”, 3 bộ phận có cùng mục tiêu, kiềm chế lẫn nhau và phối hợp cùng phát triển.

Phát triển của hoạt động kinh doanh tài chính chuỗi cung ứng phụ thuộc vào quản trị thông tin, một mặt được thể hiện ở sự giao tiếp giữa các chức năng trong doanh nghiệp, chẳng hạn như bộ phận bán hàng có thể cung cấp thông tin phản hồi về việc triển khai kịp thời hay không, bộ phận kế toán có thể cung cấp thông tin hạch toán về vốn, quỹ kịp thời hay không, và bộ phận sản xuất có thể cung cấp kịp thời tình hình vận hành sản xuất và hoạt động hay không và bộ phận quản lý Logistics, hậu cần có thể kịp thời cung cấp việc gửi phát hàng, thông tin kho bãi… hay không.

Mặt khác, nó được thể hiện ở sự phối hợp lẫn nhau giữa thượng nguồn và hạ nguồn, chẳng hạn như liệu doanh nghiệp đầu mối và doanh nghiệp hỗ trợ có thể trao đổi thông tin kịp thời hay không, liệu ngân hàng có liên lạc kịp thời với doanh nghiệp giám sát hay không, và liệu ngân hàng có thể giao tiếp hiệu quả với doanh nghiệp trọng điểm hay không.

Cấu trúc hóa rủi ro đề cập đến việc thiết kế hợp lý cấu trúc kinh doanh và áp dụng các phương pháp hiệu quả khác nhau để giải quyết rủi ro khi khai thác các dịch vụ tài chính chuỗi cung ứng.

Cấu trúc hóa rủi ro thường xem xét bốn yếu tố:

  1. Bảo hiểm có thể bao gồm bảo hiểm các liên kết rủi ro cao trong các quy trình khác nhau của tài chính chuỗi cung ứng, cũng có thể là các bảo hiểm liên kết như kho bãi và vận chuyển các khoản, vật cầm cố;

  2. Đảm bảo, tuy nói tài chính chuỗi cung ứng là để khắc phục những tồn tại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thiếu đơn vị bảo lãnh, nhưng đây cũng là một cách tốt để đa dạng hóa rủi ro nếu doanh nghiệp tài trợ có một đơn vị phù hợp để bảo lãnh;

  3. Thỏa thuận trên cơ sở có lợi cho sự phát triển thực tiễn của doanh nghiệp, thỏa thuận được ký kết theo nguyên tắc cởi mở, công bằng và công tâm, giá trị lớn nhất của thỏa thuận này nằm ở tài sản danh tiếng của công ty;

  4. Dự phòng, cái này là học hỏi từ hệ thống dự trữ của thị trường kỳ hạn, đối với một số liên kết kinh doanh rủi ro cao, đặt ra một tỷ lệ dự phòng rủi ro nhất định là điều cần thiết.

Việc đánh giá vốn uy tín phải phản ánh một cách toàn diện, có hệ thống và khách quan danh tiếng toàn diện của doanh nghiệp đối tượng tài trợ. Các nhân tố ảnh hưởng của danh tiếng toàn diện bao gồm: chất lượng cơ bản, năng lực trả nợ, năng lực hoạt động kinh doanh, năng lực lợi nhuận, năng lực đổi mới, tiềm lực tăng trưởng, ghi chép tín dụng và đặc trưng cá nhân chủ doanh nghiệp của cả doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng này, át chế đi điểm mấu chốt đạo đức của hành vi chủ nghĩa cơ hội.

VII. Phòng ngừa rủi ro

Phòng ngừa rủi ro đề cập đến chiến lược quản lý rủi ro nhằm bù đắp rủi ro mất mát tiềm ẩn của tài sản cơ sở bằng cách đầu tư hoặc mua một tài sản hoặc sản phẩm phái sinh nào đó có liên quan tiêu cực đến sự biến động của lợi tức tài sản cơ sở (Underlying Asset).

Phòng ngừa rủi ro là một cách rất hiệu quả để quản lý rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá hối đoái, rủi ro cổ phiếu và rủi ro hàng hóa. Không giống như các chiến lược đa dạng hóa rủi ro, phòng ngừa rủi ro có thể quản lý rủi ro hệ thống và phi hệ thống. Nó cũng có thể giảm rủi ro xuống mức dự kiến bằng cách điều chỉnh tỷ lệ phòng ngừa rủi ro theo mức độ chấp nhận rủi ro và sở thích của nhà đầu tư.

VIII. Rủi ro chủ yếu của ngân hàng thương mại

Rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro pháp lý, rủi ro thị trường, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản (tính lưu động), quốc gia và rủi ro chuyển nhượng, rủi ro danh tiếng.

IX. Quy trình tài chính chuỗi cung ứng

Quản lý rủi ro tín dụng của tài chính chuỗi cung ứng về cơ bản là xây dựng một bộ quy tắc để đảm bảo sự phát triển suôn sẻ của các hoạt động tài chính. Quá trình tài trợ chuỗi cung ứng bao gồm điều tra tín dụng, thiết kế mô hình, phê duyệt tài trợ, cấp tín dụng và quản lý sau tài khoản, và thu hồi các khoản phải thanh toán.

Những VẤN ĐỀ chính trong QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Bosskol News
Bosskol News
Biên dịch - sáng tạo nội dung của Bosskol.com
RELATED ARTICLES
Để lại một bình luận
- Advertisment -
Google search engine

Most Popular

Recent Comments