Thứ Bảy, Tháng Mười Hai 3, 2022
HomeQuản trịNhận thức người sáng lập & nhận thức tổ chức? Một CEO...

Nhận thức người sáng lập & nhận thức tổ chức? Một CEO cần biết 4 điều này

Mỗi người có cách hiểu khác nhau về khái niệm nhận thức, rất khó để định nghĩa nó một cách thống nhất.

1. NHẬN THỨC VÀ THƯỜNG THỨC

Nhận thức mà tôi hiểu được hôm nay, sẽ là thường thức sau này. Nó bây giờ không phải là thường thức, nhưng nó sẽ trở thành thường thức trong tương lai. Thường thức là nhận thức chung của mọi người. Thường thức đôi khi không thực sự đúng, chẳng hạn như triết lý Trời tròn Đất vuông, hoặc Mặt Trời xoay quanh Trái Đất của vài trăm năm về trước. Một ví dụ khác như sự phân biệt vùng miền, nhưng theo thời gian, do các điều kiện cơ bản đã thay đổi nên không còn hình thành nữa.

Peter Thiel đã nói trong cuốn “Zero to One” (Từ 0 đến 1): Bạn suy nghĩ khác với những người khác ở những vấn đề quan trọng nào? Có nghĩa là mọi người cảm thấy đúng, còn bạn lại có quan điểm khác.

Đây thực ra là đang đi tìm những nhận thức mới vượt ngoài thường thức. Bản thân nhận thức chưa chắc là đúng, cũng có thể nói nhận thức và thường thức đều là khái niệm tương đối theo thời gian. Không hiểu thường thức thì sẽ bị thiệt thòi, sự nhận thức đột phá vượt ra ngoài thường thức sẽ mang đến cái mà người khác không có.

Nhận thức đều là những câu trần thuật. Elon Musk tin rằng xe điện và xe không người lái sẽ là tương lai; 20 năm trước Jack Ma nghĩ rằng thương mại điện tử của Trung Quốc sẽ là một ngành kinh doanh lớn. Đối với xe điện, nhiều người nghĩ rằng “năng lượng sạch” chính là lợi điểm bán hàng, nhưng Tesla đã định vị nó là “thời thượng” và bắt đầu đánh vào nhóm khách hàng thượng lưu trước. Người sáng lập Salesforce tin rằng trong tương lai “No Software”, SaaS sẽ chiếm ưu thế.

Tất nhiên, ở đây đều là những ví dụ thành công. Nhận thức của họ đều dần trở thành một thường thức, có thể vẫn còn những nhận thức chưa trở thành thường thức, đây là nơi ẩn chứa cơ hội kinh doanh. Peter Thiel gọi chúng là là “Secrets”. Những bí mật này không phải thường thức đơn giản, cũng không phải là những tưởng tượng viển vông bất khả thi, mà là những việc khó khăn nhưng khả thi.

Không hiểu thường thức sẽ thiệt thòi. Do đó, mức độ nắm thường thức cũng có thể đo lường được mức độ giới hạn nhận thức của một người. Đọc “Poor Charlie’s Almanack” của Charlie Munger, bạn sẽ thấy phần lớn cuộc thảo luận đều là về thường thức, làm thế nào để tránh mắc một số sai lầm do kém hiểu biết, và làm thế nào để sống một cuộc sống bình thường hơn.

Để nắm được thường thức, chúng ta phải tôn trọng sự thật, thực sự cầu thị, cởi mở tích cực. Cuốn sách được đặt tên “Poor Charlie’s Almanack” là vì Franklin, người cha sáng lập nước Mỹ, đã có một chuyên mục đặc biệt mang tên “Poor Charlie’s Almanack” trên một tờ báo xuất bản khi ông còn trẻ, nó phổ biến những kiến thức cuộc sống. Khi tôi đọc “Poor Charlie’s Almanack” nửa năm trước, tôi có thể cảm thấy rằng Franklin đã sống với đầy trí tuệ nhân loại. Từ góc độ này, từ Franklin đến Charlie Munger, họ đều giống nhau. Một số doanh nhân đã vấp ngã, đôi khi không phải là do không đủ nhận thức, mà có thể là do chưa có đủ thường thức ngành nghề.

2. HIỆN THÂN CỦA NHẬN THỨC

Nhận thức quyết định trình độ đặt vấn đề. Nếu trình độ nhận thức của khách hàng chưa đủ thì trình độ đưa ra vấn đề cũng không đủ. Nếu xây dựng một sản phẩm dựa trên trình độ nhận thức này thì sản phẩm cũng sẽ chỉ ở trình độ đó. Đây là lý do tại sao một số công ty dự án outsource khó tạo ra sản phẩm xuất sắc, vì họ chỉ bàn giao dự án theo trình độ nhận thức của khách hàng. Muốn tạo ra một sản phẩm ưu việt thì trước hết phải vượt lên trên nhận thức của khách hàng.

Trình độ nhận thức của một người sẽ quyết định “cách đặt vấn đề” của người đó. Trong một khoảng thời gian nào đó, bạn sẽ quan tâm đến một vấn đề nào đó, và bạn sẽ liên tục suy nghĩ về chúng trong đầu. Nếu có sự giao thoa giữa những vấn đề mà hai người cùng suy nghĩ thì sẽ có một ngôn ngữ chung. Nếu không, bạn sẽ cảm thấy rằng không có gì để nói về nó. Bằng cách phân tích cách đặt vấn đề của một người, có thể phán đoán được tình hình hiện tại và trình độ nhận thức của một người.

Trong cuốn “No Rules Rules” (Phá bỏ nguyên tắc để dẫn đầu tại Netflix), một loạt các biện pháp quản lý của Netflix xung quanh mật độ nhân tài dày đặt đã tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh, khiến người ta thán phục. Nếu không có mật độ nhân tài dày đặt, nhiều chiến lược sẽ không hoạt động, chẳng hạn như “quản lý tình huống chứ không kiểm soát”. Cùng với cuốn “Team or Teams” (Siêu đội ngũ), nói về cách quân đội Hoa Kỳ vận hành, tôi nghĩ đến một số thao tác quản lý nhỏ và sự phụ thuộc của nó vào nhận thức của con người.

Vào đầu năm 2019, tôi đọc “Team or Teams” và ngạc nhiên trước sự tuyệt vời của quân đội Mỹ. Theo tôi, có hai điểm cốt lõi, một là minh bạch thông tin, hai là phân quyền. Tính minh bạch thông tin của công ty chúng tôi khá tốt, vì vậy tôi bắt đầu thử phân quyền trong công ty. Vào thời điểm đó, tình cờ có một quyết định ưu tiên sản phẩm, trong cuộc họp quản lý đã xác định một thứ tự công việc, giám đốc đã đề nghị có thể lắng nghe ý kiến của các sinh viên những trường top đầu, thế là bắt đầu một cuộc thảo luận quy mô lớn, và kết quả lại kết luận trước đó đã bị lật ngược. Sau khi thực hiện theo quyết định mới được hai tháng, nhận thấy có điều gì đó không ổn, thì ra lại quay về thứ tự ưu tiên ban đầu. Điều này khiến tôi nhận ra rằng mặc dù sinh viên những trường top đầu rất nhạy cảm về nhu cầu thị trường, nhưng nếu trình độ nhận thức không phù hợp thì không có gì đảm bảo rằng những quyết định đó có đúng đắn hay không. Việc đưa ra quyết định cần phải phù hợp với mức độ nhận thức chứ không thể chỉ xem ai nắm được nhiều thông tin chi tiết hơn.

Management action thứ hai là về phương pháp Replay (Xem xét các dự án đã thực hiện, và đúc kết kinh nghiệm và bài học). Năm 2016, tôi có tìm hiểu phương pháp Replay của Lenovo, tôi cảm thấy phương pháp này rất hay nên đã áp dụng vào công ty. Có người nhắc nhở tôi: phương pháp này cần sự can thiệp của nhân sự cấp cao, nếu không thì chiều sâu nhận thức khi replay sẽ không đủ, sau này tôi mới phát hiện ra là đúng như vậy.

Management action thứ ba là về phương pháp luận đồng sáng tạo. Sau khi học tại Đại học Hupan gần hai năm, một trong những lợi ích lớn nhất là tôi đã học được phương pháp đồng sáng tạo của Alibaba, vì vậy tôi cũng đã giới thiệu phương pháp luận cho ban quản lý của công ty. Lúc đầu tôi nghĩ phương pháp tốt thì ai cũng nên nắm, ít nhất là mỗi người quản lý đều nắm được. Vì để phổ biến phương pháp đồng sáng tạo, tôi đã thỉnh giáo giảng viên của Đại học Hupan một vài vấn đề, kết quả giảng viên nói với tôi hai điều: Một là không cần đồng sáng tạo thì không cần làm đồng sáng tạo, vì thực ra chi phí cũng khá cao; Hai là phải xem người đồng sáng tạo là ai, nếu người đó trình độ không tới cũng sẽ rất khó đảm bảo sẽ đạt kết quả như mong muốn.

Kết hợp ba điều này, cảm nhận của riêng tôi là các Management action vẫn cần phải có sự tương thích nhận thức giữa mọi người, hoặc phù hợp với trình độ năng lực giữa mọi người, nếu không đôi khi sẽ xảy ra những tác dụng phụ. Phương pháp là rất quan trọng, nhưng sự phù hợp quan trọng hơn.

Nhận thức tạo ra sức mạnh. Thứ không thể tạo ra sức mạnh không phải là nhận thức, mà là kiến thức. Nhận thức đúng tạo ra động lực, và nhận thức sai tạo ra lực cản. Vấn đề cốt lõi ở đây là các nguyên tắc đã học chỉ được lưu trữ cục bộ dưới dạng tệp, chứ chưa trở thành các gói nâng cấp để Update bộ não, chưa trở thành hướng dẫn cho hệ điều hành não. Có người nhìn thấy thành công của Uber, nói rằng lúc trước họ cũng nghĩ đến việc làm một app gọi taxi trên điện thoại di động, nhưng họ chưa bắt tay vào thực hiện. Không có đầu tư cũng không hành động, chỉ có thể nói rằng do nhận thức chưa đủ.

3. NÂNG CAO NHẬN THỨC CÁ NHÂN

Trong cuốn “Sự sụp đổ của Đế Quốc” nói về Chiến tranh Nha Phiến Trung Quốc, các mô tả chi tiết đã trích dẫn rất nhiều tài liệu của Trung Quốc và Anh, vô cùng chi tiết. Trong quá trình đọc, sẽ liên tục có 3 từ xuất hiện: nhận thức, thông tin và cởi mở. Kết hợp các sự kiện lịch sử của Chiến tranh Nha phiến, chúng ta có thể nắm được mối quan hệ giữa ba từ này.

Nhận thức của Hoàng đế Đạo Quang và các đại thần về nước Anh chắc chắn rất có hạn. Cùng với việc thu thập thông tin hạn chế, nhận thức này sẽ vẫn tiếp tục bị hạn chế, các thông tin vượt ngoài nhận thức cũng sẽ bị bỏ qua có chọn lọc hoặc bị cho là không chính xác. Nếu thông tin đầy đủ và kịp thời, thì độ lạc hậu nhận thức này sẽ liên tục bị lỗi xác thực, điều này sẽ thúc đẩy nâng cấp. Nhưng nếu không có tư tưởng cởi mở, một số thông tin mới có thể bị từ chối, ví dụ, trong cuốn sách có đề cập đến việc Anh muốn thiết lập mối quan hệ thư tín với Trung Quốc nhưng lại không thành. Tương tự, nó cũng dẫn đến nhiều quyết định sai lầm của chính quyền nhà Thanh đối với Anh. Trên thực tế, rất khó để chúng ta đảm bảo rằng nhận thức của mình luôn dẫn đầu. Điều duy nhất chúng ta có thể làm là giữ cho đầu óc cởi mở và tích cực thu thập thông tin mới, để liên tục thúc đẩy việc nâng cao nhận thức.

Nhận thức kém thường xuất phát từ thông tin kém, nhưng đồng thời trình độ thông tin cũng sẽ tạo ra nhận thức kém. Charles Zhang (CEO, người sáng lập Sohu.com), Robin Li (CEO, người sáng lập Baidu.com) và Jack Ma (CEO 1688.com) đã tiếp xúc với điều mới mẻ của Internet sớm hơn những người khác, do đó họ có nhận thức rất khác biệt. Nhưng đồng thời, cũng có nhiều người tiếp xúc với Internet chưa hình thành nhận thức mới. Nếu một người không thu nạp thông tin thì rất khó để hình thành nhiều nhận thức khác nhau. Lưu Từ Hân đã có thể viết một kiệt tác như cuốn tiểu thuyết khoa học viễn tưởng “Tam Thể”, cũng bằng cách dựa trên sự hiểu biết các khái niệm và giả thuyết cơ bản như động cơ Warp drive, Solar sail, sóng điện từ, v.v. Nếu để anh ta dựa vào hư không để tìm hiểu và xây dựng toàn bộ thế giới ảo, đó là điều không thực tế. Newton từng nói, “If I have been able to see further, it was only because I stood on the shoulders of giants” (Tôi có thể nhìn xa hơn chỉ là vì tôi đứng trên vai của người khổng lồ). Vì vậy, bạn vẫn phải cởi mở tiếp nhận các thông tin đa dạng khác nhau.

4. NÂNG CAO NHẬN THỨC TỔ CHỨC

Trên thực tế, các tổ chức cũng có nhận thức, và nhận thức của tổ chức thường không bằng nhận thức của người sáng lập. Nhiều khi người sáng lập cảm thấy mình suy nghĩ rất rõ ràng, làm là được, nhưng kết quả cả team không thực hiện được. Đôi khi không phải do làm không tốt mà là do nhận thức chưa thống nhất.

Người ta thường nói rằng mức trần của một công ty là mức trần nhận thức của người sáng lập, điều này không sai. Trong nhiều trường hợp, nếu nhận thức của người sáng lập không thay đổi, cấp dưới làm gì cũng bị điều về. Chỉ khi nhận thức của người sáng lập được nâng cao, các nguồn lực mới được huy động và đưa vào hoạt động.

Năng lực của người sáng lập cũng có hạn, nếu chỉ nâng cao nhận thức của bản thân người sáng lập thì toàn bộ tổ chức cũng bị hạn chế. Cách tốt nhất là có thể thúc đẩy nhận thức của toàn bộ tổ chức, ít nhất là với lớp quản lý chủ chốt. Ở điểm này, tôi nghĩ rằng cả Huawei và Alibaba (1688) đều đã nắm được các phương pháp khá tốt. “Business Leadership Model” (Mô hình lãnh đạo doanh nghiệp) do Huawei hình thành dựa trên sự tư vấn của IBM vô cùng ấn tượng. Tôi vừa bắt đầu học tập theo, đã có thu hoạch kha khá. Một phương pháp tốt hơn của Alibaba đó là đồng sáng tạo, mà tôi đã đề cập ngắn gọn trước đó. Đồng sáng tạo có nghĩa là một nhóm người cùng nhau thảo luận và hình thành sự đồng thuận khi đối mặt với các vấn đề mở và không chắc chắn trong tương lai. Tôi nghĩ đồng sáng tạo có hai giá trị, một là làm cho nhận thức nâng cao đáng kể, và hai là làm cho hình thức nhận thức tiên tiến trở thành một sự thống nhất nhận thức. Thực chất, thống nhất nhận thức là biến nhận thức của một số ít người thành sự đồng thuận của cả tổ chức.

Bất kể đó là cá nhân hay tổ chức, nhận thức đều cần được viết ra, để xem xét và lặp lại sau một khoảng thời gian. Nếu không thì nhận thức sẽ là mớ hỗn độn trong trí óc, nhiều khi nhìn lại thì hình như lúc đầu mình cũng đã nghĩ ra nhưng có vẻ không quan tâm lắm. Một số bạn sẽ đăng một phần nhận thức của mình lên newfeed, một thời gian sau sẽ chụp ảnh màn hình và kiểm tra lại, tôi nghĩ đây là một cách hay.

Trên đây là một số giai đoạn hiểu biết của tôi về nhận thức, mang tính chủ quan cao, hoan hỷ tiếp nhận ý kiến đóng góp của bạn đọc.

Bosskol News
Bosskol News
Biên dịch - sáng tạo nội dung của Bosskol.com
RELATED ARTICLES
Để lại một bình luận
- Advertisment -
Google search engine

Most Popular

Recent Comments