Thứ Sáu, Tháng Mười Hai 2, 2022
HomeQuản trịLàm thế nào để quản lý một nhóm nhỏ dưới 10 thành...

Làm thế nào để quản lý một nhóm nhỏ dưới 10 thành viên?

Lời dẫn: Khi quản lý một đội nhóm bạn có thể sẽ gặp một số khó khăn, vậy làm thế nào để quản lý nhóm tốt hơn? Tác giả bài viết này sẽ đúc kết một số kinh nghiệm quản lý đội nhóm dưới 10 thành viên từ trải nghiệm của bản thân, hy vọng sẽ giúp ích được cho các bạn.

Khi bắt đầu quản lý đội nhóm bạn có thể gặp phải một số cản trở như: Không biết bắt đầu như thế nào, sợ có người không phục, ngại chỉ đạo người khác làm việc, lúc nào cũng nghĩ đến việc “quản lý” người khác và không biết phải làm gì khi gặp sự cố.

Giống như hàng ngàn cách thức để thành công trên thế giới, những biểu hiện bên ngoài của một đội nhóm giỏi cũng không giống nhau.

Bài viết hôm nay sẽ tập trung vào kinh nghiệm quản lý đội nhóm dưới 10 thành viên. Tôi sẽ cố gắng tìm ra một số điểm chung và nguyên tắc quản lý đội nhóm từ kinh nghiệm bản thân, mong có thể giúp ích cho mọi người và giải quyết được những vấn đề nêu trên. Những ý tưởng được đề cập trong bài viết không nhất thiết phải đúng hoàn toàn, hãy chọn lọc những điều tốt nhất nhé.

I. Một nguyên tắc

Về phương diện quản lý mục tiêu, Alibaba có một câu thần chú chín từ như sau — đặt mục tiêu, theo quá trình, đạt kết quả. Nếu cô đọng lại thì chắc chắn đạt kết quả là quan trọng nhất. Khi mới trở thành trưởng nhóm quản lý một đội nhóm nhỏ, nếu cảm thấy quá lo lắng và không biết bắt đầu từ đâu, bạn có thể tập trung vào việc này trước.

Chúng ta hãy coi nó như một nguyên tắc, tức là phải hiểu rõ đạt được kết quả là điều quan trọng nhất đối với một người quản lý, những thứ khác đều không quan trọng bằng nó hoặc chỉ phục vụ nó mà thôi.

II. Một góc nhìn

Một hiện tượng thường xảy ra đối với những trưởng nhóm tập sự đó là giành công việc để làm, không thể giao quyền toàn diện cho nhân viên. Cứ như vậy bản thân bạn sẽ mệt chết, đội nhóm không phát triển được còn trách móc bạn.

Lưu ý rằng tôi chỉ nói các bạn không giao quyền toàn diện chứ không phải là không giao quyền. Hầu hết các quản lý mới đều có năng lực nghiệp vụ rất tốt, nếu không thì đâu có được thăng chức.

Các bạn thường sẽ mang tâm lý của “kẻ mạnh”, không yên tâm giao công việc cho người khác. Việc các bạn cần làm chính là khắc phục tâm lý này.

Cho dù phải chứng kiến nhân viên của mình làm sai một số khâu nào đó thì bạn cũng phải nhẫn nhịn, bởi cho dù bạn có tối ưu hóa được khâu đó đi chăng nữa thì cũng khó mà đảm bảo công việc của người đó sẽ hoàn thành xuất sắc.

Hãy nói về ví dụ bỏ con voi vào tủ lạnh: Bạn giúp nhân viên mở cửa tủ lạnh, nhân viên của bạn lại bỏ một con heo vào trong sau đó đóng cửa lại.

Khi kiểm tra kết quả, bạn hỏi người nhân viên đó vì sao lại bỏ heo vào trong, có thể người đó còn oán trách bạn rằng: vì khi mở cửa tủ anh đã chắn mất tầm nhìn của tôi nên tôi mới bỏ heo vào trong thay vì bỏ voi.

Mặc dù đang dùng định nghĩa của bạn về heo và voi để phản bác lại bạn, nhưng trên thực tế cho đến bây giờ người đó vẫn không phân biệt được hai con đó với nhau.

Công việc là một quá trình chứ không chỉ là một khâu. Việc bạn giúp nhân viên giải quyết vấn đề ở một khâu không quyết định được kết quả công việc cuối cùng của người đó, bạn phải hiểu rõ điều này. Vậy chẳng lẽ không thể chỉ đạo nhân viên hay sao?

Đương nhiên không phải. Nhưng bạn phải làm sao để khiến nhân viên cảm thấy bạn đang giúp đỡ họ và sự giúp đỡ này có thể tăng khả năng thành công, tuy nhiên trách nhiệm cuối cùng vẫn là của họ, thành bại nằm trong tay họ, thành tích thuộc về họ và sự trưởng thành cũng vậy.

Sau khi tất cả những điều trên được cô đọng thành một góc nhìn, vậy thì góc nhìn đó chính là: Trước đây làm việc một mình thì giờ làm việc theo đội nhóm, điểm tựa của đòn bẩy trước đây là mình thì giờ là đội nhóm, trước kia suy xét vấn đề từ góc độ cá nhân thì giờ là đội nhóm.

III. Một trình tự

Nếu đơn giản chia quản lý đội nhóm thành “người” và “việc” thì khi mới nhận nhóm, tôi khuyên bạn nên quan tâm đến “việc” trước.

Hãy làm “việc” cho tốt trước đã.

Bởi vì trong môi trường đội nhóm, công việc luôn dẫn dắt con người hoặc có thể nói là con người bị công việc cuốn theo, con người phải làm việc để được “công nhận”. Nếu không làm tốt công việc thì sự hỗ trợ tốt đến đâu cũng chỉ là vô ích.

Tiếp theo chúng ta sẽ nói đến 3 loại hình quản lý cụ thể: quản lý cấp trên, quản lý đồng cấp và quản lý cấp dưới.

IV. Quản lý cấp trên

Vấn đề cốt lõi lớn nhất của quản lý cấp trên là không có cùng “tần số”, tức là bạn không hiểu lãnh đạo đang nói gì. Khi hiểu rõ yêu cầu và ý đồ của lãnh đạo bạn mới có thể sắp xếp chúng thành mục tiêu, tận dụng các nguồn lực để đạt được chúng chứ không phải là cò kè mặc cả với họ.

Tài nguyên không nhất thiết phải là tiền mà có thể còn là mối quan hệ hay sự hỗ trợ từ các bộ phận khác…

V. Quản lý cấp dưới

Chúng ta hãy tập trung thảo luận về mảng này. Những bạn mới quản lý có thể tìm hiểu về quy tắc làm việc PDCA, còn dưới đây là kinh nghiệm của cá nhân tôi.

Bóc tách công việc cụ thể

Sau khi đã xác định mục tiêu, việc chúng ta cần làm là bóc tách chúng.

Nếu mục tiêu không được bóc tách và truyền đạt đúng cách cho cả nhóm vậy thì nhóm rất có thể sẽ bị lạc hướng, không biết phải làm gì, không biết phải đạt được kết quả như thế nào, phải làm việc như thế nào để đáp ứng được kỳ vọng.

Một trong những phương pháp kiểm tra đơn giản xem nhiệm vụ đã được bố trí rõ ràng hay chưa đó là, xem xem mục tiêu và yêu cầu có thể viết ra được thành chữ hoặc chuyển hóa thành số liệu hay không. Nếu như có thể thì nhiệm vụ về cơ bản đã được bố trí ổn thỏa và ngược lại. 

Tôi đã từng gặp một nhà lãnh đạo cả ngày gửi voice chat cho cả nhóm. Mỗi khi cần mô tả một yêu cầu là một lần gửi một đoạn voice chat rất dài, không tag tên ai cả, chẳng biết là gửi cho ai nên cả nhóm đều phải nghe. 

Sau khi nghe xong, mọi người hoàn toàn không biết anh ta đang nói gì, đang làm gì, thậm chí thông tin trong voice chat trước sau còn không thống nhất, logic rất khó hiểu. 

Một yêu cầu mà đưa ra N phương án giải quyết. Sau đó nhóm làm việc không hiệu quả và bị giải tán một cách tàn nhẫn. 

Bạn nên suy nghĩ dưới góc độ của nhân viên xem nếu dựa trên mô tả của bạn thì phải bắt đầu một công việc như thế nào, người khác có nghe hoặc đọc hiểu hay không. 

Nếu như không thể tìm được điểm bắt đầu thì tức là việc bóc tách mục tiêu của bạn đang có vấn đề, hoặc trước tiên bạn cần phải mở một cuộc họp để thảo luận về các giải pháp. 

Vì bạn luôn là người được tiếp xúc với nhiều thông tin hơn, năng lực của bạn cũng mạnh hơn hầu hết các thành viên trong nhóm nên nếu ngay cả bạn cũng không biết phải làm thế nào thì sao họ có thể. 

Theo kinh nghiệm của tôi thì 95% trường hợp thất bại đều là do bóc tách mục tiêu. Về vấn đề bóc tách công việc, tôi muốn bổ sung một chút về hàm nghĩa thực sự của OKR (Objective Key Results), bởi vì hầu hết mọi người đều đang hiểu sai về nó.

Đầu tiên, bất kỳ vấn đề nào có quy trình giải quyết rõ ràng đều không phải là vấn đề khó. Dùng lại ví dụ về việc bỏ còn voi vào tủ lạnh bên trên, các bước thực hiện nó rất rõ ràng: 

B1. Mở cửa tủ lạnh

B2. Bỏ con voi vào trong tủ lạnh

B3. Đóng cửa tủ lạnh

Do các bước hoàn toàn đi theo một lộ trình cho nên một khi xảy ra vấn đề bạn có thể tra xét từng bước và rất nhanh tìm ra khâu bị lỗi, sau đó tìm ra cách giải quyết phù hợp.

Chúng tôi gọi loại vấn đề này là “vấn đề đơn thuần”. Thầy Vạn Duy Cương từng định nghĩa: “Vấn đề đơn thuần là một vấn đề có phương hướng rõ ràng, có một đáp án chắc chắn và việc giải quyết nó sẽ mang đến thắng lợi toàn cục.”.

Nhưng các vấn đề trong kinh doanh thì khác. Chúng rất phức tạp bởi có nhiều biến số, có thể có rất nhiều phương án giải quyết và mỗi giải pháp dường như đều đúng.

Ví dụ như cách xây dựng một nhóm vận hành mạng xã hội mới. Bạn có thể chia theo nền tảng, có người vận hành Wechat OA, có người vận hành video ngắn…

Hoặc bạn có thể chia theo từng mảng công việc, ví dụ nhóm chuyên cung cấp nội dung, nhóm chuyên chăm sóc khách hàng, tạo nhóm trò chuyện,…

Ngay cả logic phân chia thường thấy ở các công ty lớn, chia nhóm thành vận hành nội dung, vận hành người dùng, vận hành sự kiện,…  cách phân chia này được công nhận là khoa học hơn, hiệu quả cao hơn, có lợi hơn cho việc quản lý và hợp tác giữa các nhóm, nhưng cũng không phải một đáp án tiêu chuẩn.

Ý nghĩa thực sự của OKR là bóc tách mục tiêu thành N phần để giải quyết hoặc đạt được mục tiêu. Ở đây có một giả định rằng: nếu hoàn thành được tất cả N phần này thì sẽ hoàn thành công việc.

Lấy ví dụ về logic phân chia nhóm vận hành trong công ty lớn bên trên: O là việc xây dựng đội nhóm bắt buộc phải làm nhằm quản lý và phối hợp tốt hơn, KR1 là vận hành nội dung, KR2 là vận hành người dùng, KR3 là vận hành sự kiện.

Nếu làm tốt cả 3 mảng công việc lớn là vận hành nội dung, vận hành người dùng và vận hành sự kiện thì công ty sẽ có thể hoạt động tốt.

Bỏ con voi vào tủ lạnh là một logic có quy trình rõ ràng, tương tự như một dây chuyền lắp ráp; Trong khi giải quyết một vấn đề kinh doanh phức tạp, có rất nhiều biến số thì cần phải xây dựng một tập hợp mô hình mảng kinh doanh. 

Năng lực bóc tách các vấn đề phức tạp là một hướng phát triển mà một nhà quản lý giỏi cần phấn đấu để thăng tiến. 

Tổng kết từ những điều trên: không có câu trả lời hoàn toàn đúng về việc bóc tách công việc, nhưng bắt buộc phải bóc tách nó một cách rõ ràng, nêu rõ các yêu cầu.

Quản lý tiến độ

Sau khi bóc tách mục tiêu xong thì phải làm rõ thời gian bàn giao kết quả, trong quá trình này cần phải quản lý tiến độ.

Gợi ý cho các bạn một phương pháp quản lý công việc: quy trình thao tác chuẩn SOP.

Những bạn làm trong ngành tổ chức sự kiện thường sử dụng phương pháp này để làm rõ người phụ trách mỗi hạng mục công việc cụ thể là ai, thời gian bàn giao kết quả là khi nào sau đó liệt kê chúng thành một bảng, như vậy chỉ cần nhìn sơ qua là sẽ rõ.

Không có gì nhiều để nói trong phần này. Hãy lập kế hoạch và kiểm tra tiến độ định kỳ.

Theo nguyên tắc chung, thứ hai đầu tuần sẽ lên kế hoạch cho cả tuần đó, có những công việc nào, mong muốn đạt được kết quả ra sao; Thứ tư kiểm tra tiến độ và dữ liệu hiện tại, vướng mắc ở đâu và gặp những trở ngại gì, giải quyết như thế nào; Thứ sáu tổng kết và đánh giá.

Lưu ý rằng các quy trình quản lý không thể quá cứng nhắc, nếu không nhóm sẽ cảm thấy việc tổ chức các cuộc họp hàng ngày chẳng có tác dụng gì.

Quản lý tiến độ phải được thực hiện theo hình thức cụ thể bóc tách từ OKR.

Ví dụ bạn là leader của mảng vận hành nội dung. Thứ hai bạn sẽ chọn một chủ đề thảo luận + tổng kết kết quả tuần trước; Thứ năm kiểm tra tiến độ + tối ưu hóa, đôi khi phải tổ chức các cuộc họp bất chợt khi có tin hot để thảo luận xem có nên lên bài hay không, cách lên bài thế nào.

Trong quá trình làm việc, bạn nên hỏi các thành viên trong đội nhóm về phương án giải quyết của họ nhiều hơn, quan sát ưu điểm của họ nhiều hơn và để ý những thành viên có trách nhiệm, có năng lực và tiềm năng.

VI. Về quản lý con người

Nếu đã quen thuộc với công việc trong đội nhóm, bạn có thể thử chuyển sang quản lý con người và đội nhóm.

Học cách sử dụng đòn bẩy

Lãnh đạo của các đội nhóm nhỏ thường rất mệt mỏi và đôi khi còn phải tăng ca để làm gương cho nhân viên. Lí do là vì nhân viên luôn phân chia giai cấp giữa “chúng tôi” và “lãnh đạo”, họ cho rằng lãnh đạo cần phải là người dẫn đầu trong mọi việc.

Đừng cố gắng khiến nhân viên nghĩ rằng bạn đang làm việc chăm chỉ. Làm lãnh đạo sợ nhất là tự cho mình là đúng, thấy mình nên được người khác chú ý nhiều hơn.

Thử nghĩ xem, khi đi xe buýt bạn có để ý đến tài xế không? Kể cả khi anh ta có là “tài xế tiêu biểu của năm” đi chăng nữa? Bạn không quan tâm đến anh ta không phải vì bạn vô tình, mà là vì nó chẳng liên quan gì đến bạn cả.

Rất ít những đứa trẻ đoạt giải Olympic khi còn nhỏ trở thành nhân tài trong tương lai. Con người sợ nhất là gánh nặng về thành tích và hào quang trong quá khứ của mình.

Ngoài ra bạn cũng đừng nên mong manh quá. Chẳng hạn như bạn đào tạo một người bằng hết tất cả tâm sức của mình nhưng người đó lại nói xấu bạn sau lưng, bạn sẽ nghĩ như thế nào? Các nhà quản lý thành thục gần như đã “vô cảm” với điều này.

Nếu muốn học cách tận dụng nguồn lực thì đào tạo đội nhóm và xây dựng tấm gương là hai cách tốt nhất.

Đào tạo không nhất thiết là phải họp và thuyết trình, các buổi chia sẻ kinh nghiệm quy mô nhỏ thôi cũng được. Bạn không nhất thiết phải là người thuyết giảng chính của khóa đào tạo mà cũng có thể để nhân viên làm thay.

Không được chạm đến giới hạn

Không được để những người có nhân cách tồi ở lại đội nhóm và phải cảnh cáo nặng những người lan tỏa bầu không khí tiêu cực. Bạn phải khiến cả đội nhóm hiểu rằng có những giới hạn tuyệt đối không được chạm vào.

Trong bộ phim Lục Tiểu Phụng có một câu nói thế này: Lỗi lầm thật sự sẽ không bao giờ được tha thứ. Tôi cảm thấy nó rất phù hợp trong môi trường công sở.

Cách tạo bầu không khí và chất riêng của đội nhóm

Mỗi đội nhóm đều có văn hóa và chất riêng của mình, được thể hiện qua hành vi và ngôn ngữ, mang tính “độc quyền”

Thích chọc cười, thích đấu võ mồm với nhau, thích xem anime, ghét xxx… Xây dựng văn hóa đội nhóm rất khó có một quy chuẩn thống nhất.

Sau khi kinh qua N công ty và cảm nhận bầu không khí của một số đội nhóm, tôi rút ra được một từ – chân thật.

Điều đáng sợ nhất là tất cả mọi người trong đội nhóm đều đeo một chiếc mặt nạ, không chân thật với nhau. Một khi đội nhóm không chân thật với nhau thì tất cả phương pháp hỗ trợ từ bên ngoài đều sẽ trở nên vô dụng.

Ví dụ, bạn đã bao giờ thấy một HR có cách ăn mặc, cách nói chuyện…đều OK.

Nhưng mọi người đều không thích HR đó, dường như có một lằn ranh giữa người đó và các nhân viên khác, lúc nào người đó cũng ra vẻ đại diện cho công ty thực hiện các “chế độ”. Nhân viên bị cách ly vì dịch, HR đó không quan tâm đến sự an toàn của nhân viên mà ngay lập tức đòi ảnh chụp màn hình để chứng minh …

Cách nhân viên quá xa khiến bạn trở nên mơ hồ, mơ hồ nghĩa là không thực, không thực tức là giả.

Những thứ khác (làm thế nào để trau dồi năng lực học tập, tính tích cực, lòng hăng hái), bạn có thể giải quyết được những vấn đề mà mười mấy hai chục năm qua trường học không giải quyết nổi hay không? Đừng áp các tiêu chuẩn “con nhà người ta” cho đội nhóm của mình, điều đó rất khó và sẽ khiến cả đội nhóm của bạn mệt mỏi.

Ngược lại, sự “chân thật” rất dễ thực hiện mà hiệu quả rõ rệt. Hãy bắt đầu “chân thật” từ chính mình, đừng tự thêm thuộc tính cho bản thân và cho người khác, sau đó hãy tiếp tục bổ sung chất riêng cho đội nhóm của mình.

Làm thế nào để nắm bắt mối quan hệ giữa bạn và đội nhóm

a) Không được cực tả – đừng biến đội nhóm thành một gia đình

Bởi vì bạn không thể đối xử lý trí với gia đình mình được. Đội nhóm cần một sự nhất quán và bạn phải khiến các thành viên hiểu được mục tiêu chung.

Hãy khen thưởng người có đóng góp và phê bình những người cản trở mục tiêu chung của nhóm (phải nói thêm rằng đây cũng là lí do những công ty “gia đình” khó mà làm lớn được. Kiểu lạm dụng quyền hành như thế này sẽ gây hại rất lớn cho sự nhất quán của đội nhóm).

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của leader quản lý nhóm nhỏ là tạo ra sự nhất quán trong đội nhóm. Tầm nhìn và hướng đi không liên quan gì đến quản lý cấp trung như bạn, bạn chỉ cần hiểu đúng và truyền đạt lại là được.

b) Không được cực hữu – luôn dùng giọng điệu ra lệnh cho cấp dưới mà không thèm để ý người đó nghĩ thế nào.

Điều đáng sợ nhất là nhân viên nghĩ rằng “anh và những mấy tay lãnh đạo cấp trên cùng một giuộc, toàn lừa bọn tôi”.

Bản chất của việc quan tâm đến người khác là “thực lòng”, 1-1 chỉ là hình thức. Điều này đòi hỏi bạn phải học cách đồng cảm. Nếu sự đồng cảm của bạn không đủ mạnh, bạn nên làm thử công việc bên mảng vận hành người dùng, giao tiếp với người dùng.

Khi các thành viên trong đội nhóm sẵn sàng giúp đỡ bạn về tình cảm cá nhân và công việc gia đình tức là bạn đã đạt chuẩn rồi đấy.

Giúp cấp dưới sắp xếp các chỉ tiêu và trách nhiệm công việc cho tương đối rõ ràng

Mấu chốt ở đây là cho cấp dưới biết giá trị công việc của người đó là gì, định vị và giá trị công việc của đội nhóm là gì, làm rõ quy trình công việc và các chỉ số chính, cho người đó hiểu cống hiến của mình nằm ở đâu, hình thức có thể là 1-1.

Đừng đánh giá thấp điểm này. Nhiều người đi làm không hiểu giá trị của công việc của mình là gì, dẫn đến việc họ không thể liên tưởng và lập kế hoạch nghề nghiệp cho chính mình.

Giành lấy một vài tài nguyên và đặc quyền.

Ví dụ hãy xin cấp trên: nếu đạt đủ KPI quý này thì nhóm tôi sẽ được đi du lịch kết hợp với buổi họp tổng kết…

Trên thực tế cũng không tốn quá nhiều tiền, nhưng những “đãi ngộ” này sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và cảm giác thân thuộc trong đội nhóm lên rất nhiều.

Ngoài ra còn có nhiều lợi ích, tài nguyên… khác mà bạn phải giành lấy cho đội nhóm của mình.

Không phục chuyên môn và kinh nghiệm của bạn

Công nhận nhân viên, phát huy sở trường của họ và tìm ra điểm mà bạn có thể giúp đỡ họ.

Ví dụ: đối với một nhân viên chạy quảng cáo có sở trường đặt giá thầu, bạn có thể giúp người đó phối hợp tốt hơn với nhóm chăm sóc khách hàng và nhóm nhân viên bán hàng để nhận được nhiều phản hồi hơn từ khách hay không? Đối với một nhân viên giỏi vận hành nội dung, bạn có thể giúp người đó bằng một phương pháp vận hành cao cấp hơn không?

Chúng ta phải nhìn tổ chức dưới góc độ phát triển. Việc một tổ chức trở nên tốt hơn hay xấu đi không phải quá đáng sợ, đáng sợ là không có sự thay đổi. Không có sự thay đổi tức là cân bằng. Cân bằng có nghĩa là không có động lực, có nghĩa là chết, giống như nguyên lý nhiệt động lực học vậy.

VII. Quản lý đồng cấp

Về quản lý đồng cấp, hãy cố gắng thực hiện được những điều dưới đây:

Làm rõ cơ chế

Khi tìm người làm việc gì, trước hết phải thông báo với cấp trên của người đó và giải thích lý do, nếu việc kéo dài lâu thì phải được sự cho phép của cấp trên.

Nếu nhân viên bán hàng giúp bạn bán được sản phẩm thì bạn phải trả hoa hồng cho họ. Giáo viên ngoại tuyến không thể dạy bạn học trực tuyến miễn phí mãi được…

Làm rõ trách nhiệm

Hãy cho bên kia biết rõ họ cần phải làm gì, phối hợp thế nào, vào thời gian nào, họ đóng vai trò gì trong việc hoàn thành nhiệm vụ / dự án lần này, hậu quả tiềm ẩn khi không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn là gì và mức độ quan tâm của cấp trên với nhiệm vụ lần này.

Kiểm tra tiến độ

Quản lý đồng cấp cũng cần kiểm tra tiến độ. Ai cũng có công việc của mình nên hãy hỏi thăm trước rồi xếp hàng đợi.

Biết rõ KPI của đối phương

Người khác sẽ quan tâm đến các chỉ số và KPI của chính họ trước tiên, bạn cũng cần biết rõ về nó, khi trao đổi và làm việc cần tìm ra điểm hai bên cùng có lợi, cố gắng hiểu cách làm và thói quen suy nghĩ của các vị trí công việc khác.

Tôn trọng lẫn nhau

Đây là nguyên tắc, bạn không được yêu cầu hỗ trợ một cách mù quáng và cũng không được xem thường người khác.

Chút tình cảm nhỏ

Trước và sau khi thực hiện dự án hãy ghé các đội nhóm khác, mua một ít trà sữa và đồ ăn nhẹ rồi chia sẻ với họ…

Sau khi thực hiện những điều trên, nếu vẫn còn hiện tượng trưởng nhóm hoặc thành viên đội nhóm khác không hợp tác thì tôi khuyên bạn nên: làm gì cũng lưu lại chứng cứ, cần thận tránh bị đổ lỗi.

Cuối cùng, tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn các gợi ý cho việc quản lý nhóm nhỏ dưới 10 thành viên: Trước hết chúng ta cần thay đổi quan điểm của mình, từ làm việc một mình sang làm việc đội nhóm, điểm tựa của đòn bẩy từ chính chúng ta biến thành đội nhóm.

Sau đó hãy nhớ kỹ một nguyên tắc quan trọng: là một người quản lý thì đạt được kết quả là điều quan trọng nhất, người quản lý không thể đạt được kết quả thì làm nhiều hơn cũng không có ý nghĩa gì.

Đối với những nhà quản lý mới, trước tiên hãy quản lý công việc sau đó mới quản lý con người.

Đối với quản lý cấp trên chúng ta phải đạt cùng tần số với họ, hiểu được yêu cầu và ý định thực sự của họ, cố gắng tìm các nguồn lực cần thiết; Đối với quản lý cấp dưới, chúng ta phải bóc tách rõ ràng các mục tiêu, thống nhất OKR ở tất cả các cấp và thường xuyên kiểm tra tiến độ.

Về đào tạo đội nhóm, phát hiện và trau dồi những thành viên xuất sắc, hãy học cách tận dụng nguồn lực, bắt đầu từ sự “chân thật” rồi mới đến theo đuổi nâng cao kỹ năng. 

Theo VN BOSSKOL

RELATED ARTICLES
Để lại một bình luận
- Advertisment -
Google search engine

Most Popular

Recent Comments