Thứ Hai, Tháng Chín 26, 2022
HomeMạng xã hộiMột thương hiệu tiêu dùng internet trị giá hàng tỷ đô la...

Một thương hiệu tiêu dùng internet trị giá hàng tỷ đô la được tạo ra như thế nào?

“Trong một ngành mà kênh quảng cáo và nguồn vốn là rào cản chính, tại sao lại nói hiện tại là cơ hội của các thương hiệu internet?”

Chỉ tính riêng năm 2014, P&G đã đầu tư 2 tỷ đô la Mỹ vào nghiên cứu phát triển sản phẩm và 10 tỷ đô la Mỹ cho quảng cáo, đồng thời thông qua khả năng kiểm soát kênh vượt trội giúp ma trận hơn 100 nhãn hiệu riêng của mình chiếm lĩnh kệ hàng của hầu hết mọi gia đình.

Trong vài thập kỷ qua, đây là món vũ khí chiến thắng đem lại thành công liên tục cho tất cả các thương hiệu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.

– Đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển

– Đầu tư nhiều vào quảng cáo

– Đầu tư nhiều vào kênh

Hết. Với chiến lược cuốn chiếu này, từ năm 1960 đến 2010, gần như cứ sau mười năm doanh số bán hàng của P&G đều tăng gấp đôi, đến nay giá trị thị trường đã vượt quá 200 tỷ đô la Mỹ.

Trong một ngành nghề mà kênh và vốn là rào cản chính, tại sao lại nói hiện tại là cơ hội của các thương hiệu internet? Trên thực tế đây là điều tôi thường nói, để nắm bắt đầy đủ cơ hội thì trước tiên bạn phải trả lời được câu hỏi “Why Now?”.

1) Một số sản phẩm hoặc dịch vụ đã bị khai thác quá mức

Câu hỏi này tình cờ được đề cập tại một sự kiện thiết kế mà tôi tham dự hôm qua. TV đã phát triển từ loại hình dày nặng truyền thống đến mỏng nhẹ, rồi đến 3D, đến màn hình cong rồi các màn hình kỹ thuật hình ảnh khác nhau… Đây có phải là sự thay đổi để đáp ứng nhu cầu của người dùng hay không? Hay là do thị trường cạnh tranh đòi hỏi sự khác biệt, hay thậm chí chỉ vì KPI trong nội bộ công ty?

P&G từng có gần 200 thương hiệu sản phẩm tại Trung Quốc, nhưng chưa đến 100 thương hiệu đã chiếm hơn 90% doanh thu và lợi nhuận của công ty. Vậy sản phẩm của các thương hiệu khác đang bị khai thác quá mức hay định vị sai lầm?

Lấy một ví dụ khác, dao cạo râu của Gillette được P&G mua lại với giá 57 tỷ đô la, đã dần phát triển từ một lưỡi dao cạo thành năm lưỡi. Nhưng trên thực tế, tác dụng của năm lưỡi dao cạo là “một lần cạo tương đương với năm lần”, cũng có nghĩa là mỗi người mua phải chi nhiều tiền hơn gấp nhiều lần để thay thế một hành động rất đơn giản có thể được thực hiện thủ công. Cuối cùng người mua nhận ra rằng dường như ba lưỡi dao cạo là đủ, vì vậy dòng dao cạo Gillette năm lưỡi không bán chạy. Đây là một ví dụ của việc lạm dụng “sáng tạo” quá mức. 

2) Sự dịch chuyển của nền tảng quảng cáo

Hơn một nửa ngân sách quảng cáo của các thương hiệu hàng tiêu dùng nhanh truyền thống được chi cho phương tiện TV, trong khi ngân sách dành cho các phương tiện truyền thông mới nổi chỉ là con số lẻ, điều này rõ ràng không phù hợp với xu hướng chung.

Mạng xã hội đã trở thành kênh chính để giới trẻ thu thập thông tin, các nền tảng thương mại điện tử cũng bắt đầu trở thành kênh bán hàng chính cho một số sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (theo báo cáo nghiên cứu của Bain & Company: Doanh số của 10% sản phẩm chăm sóc da, 11% đồ trang điểm, 21% sữa bột trẻ em và 34% tã giấy đều đến từ các kênh thương mại điện tử).

Trong năm 2016, P&G sẽ chuyển 10% ngân sách của mình từ quảng cáo video và quảng cáo hiển thị hình ảnh sang các kênh mạng xã hội và nền tảng thương mại điện tử. Tôi tin rằng đây chỉ là sự khởi đầu của một loạt các thay đổi khác.

3) Tính chất “tự giới hạn” của các kênh ngoại tuyến

Không gian địa lý có hạn và tốn kém, trong khi vị trí trên internet là vô hạn và gần như miễn phí.

Các thương hiệu tiêu dùng nhanh truyền thống cần phải trả chi phí kênh rất cao để đưa một số ít các thương hiệu hàng đầu của mình lên vị trí kệ hàng tốt nhất. Và điều nguy hiểm nhất là, các sản phẩm và kệ hàng là “vật chết”, chúng không biết người tiếp theo đi vào cửa hàng sẽ là ai nên không thể thay đổi một cách tương ứng. Nếu chúng ta coi kệ hàng là một loại quảng cáo hiển thị thì loại quảng cáo này cho ra kết quả tiếp cận một chiều, không thể thu thập phản hồi của người dùng và hiệu quả tiếp cận thực sự thấp đến kinh ngạc.

Mặt khác, các kênh trực tuyến có tính truyền bá rộng và nhạy cảm với người dùng. Dựa trên các dữ liệu và phản hồi của người dùng, tính chất vô hạn của các vị trí trên internet ngược lại được thể hiện ở việc đề xuất trạng thái ít nhưng chính xác. Chủ thương hiệu không cần phải nhồi nhét 100 sản phẩm lên cùng một kệ hàng, cũng không cần đưa 10.000 sản phẩm lên internet để mọi người xem và lựa chọn tùy ý mà cần đề xuất các sản phẩm phù hợp nhất với khách hàng vào những thời điểm khác nhau và đối tượng khách hàng khác nhau, tạo cho mỗi khách hàng một kệ hàng riêng của chính họ.

Dựa trên những vấn đề trên cộng với tác động của môi trường kinh tế toàn cầu, P&G đã đưa ra một câu trả lời như sau vào năm 2015: Tất cả hoạt động kinh doanh đều giảm sút.

(Ảnh – trái sang phải/ trên xuống dưới)

Biên độ tăng trưởng doanh thu của các ngành hàng P&G so với cùng kỳ năm trước

Chăm sóc trẻ em, phụ nữ và gia đình

Chăm sóc vải và nhà cửa

Làm đẹp, chăm sóc tóc và cá nhân

Chăm sóc sức khỏe

Trang điểm

Chiến lược đối phó hiện tại của P&G là cắt giảm chi phí quảng cáo và tăng giá bán sản phẩm. Phải nói rằng đây chỉ có thể là biện pháp tạm thời và nó có thể rơi vào một vòng tuần hoàn ác tính.

Trái ngược với các thương hiệu tiêu dùng nhanh trực tuyến, một trường hợp điển hình là Dollar Shave Club (DSC) vừa được Unilever mua lại với giá 1 tỷ USD.

DSC được thành lập vào năm 2012, hoạt động kinh doanh đầu tiên là đặt mua dao cạo theo tháng. Người dùng nam có thể tận hưởng dịch vụ giao máy cạo chỉ với 3 đô la Mỹ / tháng, không chỉ tiện lợi mà còn rẻ hơn nhiều so với giá máy cạo của các thương hiệu ngoại tuyến.

Đối mặt với ba lợi thế chính của các thương hiệu truyền thống, DSC đã làm như sau:

– Phương diện nghiên cứu và phát triển: DSC tin rằng thị trường máy cạo râu đang bị khai thác quá mức, thực ra người dùng chỉ cần một máy cạo râu và giá rẻ hoạt động tốt.

– Phương diện quảng cáo: Khi mới ra mắt, DSC chủ yếu dựa vào Youtube, Facebook và các nền tảng khác để phổ biến thương hiệu. Một quảng cáo video trên Youtube tính đến nay đã có hơn 23 triệu lượt xem. Ngay cả khi chỉ 1% lượt xem đó được chuyển đổi thì nó cũng có thể mang lại hơn 230,000 người dùng.

https://v.youku.com/v_show/id_XMTI5MzIwMTk0NA==.html?from=s1.8-1-1.2

– Phương diện kênh: DSC hoàn toàn dựa vào kênh trực tuyến để tạo quan hệ đặt hàng và giao hàng trực tiếp 1-1 với từng người dùng.

Ba phương diện này yêu cầu mức đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, thị trường, thương hiệu và kênh cực kỳ thấp, từ đó làm giảm chi phí chung của công ty, cuối cùng được phản ánh ở giá thành sản phẩm cực kỳ thấp.

Hình trên là công thức chiến thắng được nhà sáng lập của DSC đúc kết trong kế hoạch kinh doanh của vòng gọi vốn A: Giá rẻ nhân với tính tiện ích, dưới tác động của thương hiệu sẽ tạo ra hoa hồng theo cấp số nhân. Công thức này thực tế có thể áp dụng cho hầu hết các lĩnh vực. Nếu sản phẩm mới tốt hơn, rẻ hơn giải pháp ban đầu thì khả năng gây ra một cú nổ lớn trong thị trường là rất cao. Sau đó khi chất lượng dịch vụ luôn được duy trì thì có thể tạo thành hiệu ứng thương hiệu. Sự nổi lên của các dịch vụ giống như Uber là một trường hợp điển hình.

Tầm nhìn của DSC tại thời điểm vòng gọi vốn A.

Thực ra ban đầu, hầu hết mọi người đều coi DSC như một trang web thương mại điện tử đặt hàng hàng tháng. Nhưng từ khi phát triển đến hiện tại, mọi người dần nhận ra rằng DSC thực chất là một thương hiệu tiêu dùng nhanh trực tuyến nhắm đến thị trường chăm sóc cá nhân của nam giới.

Giá rẻ, chất lượng đảm bảo và dịch vụ tiện lợi là tất cả những gì cần có để xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Đặt hàng hàng tháng cũng là cách ràng buộc sự gắn bó của người dùng rất tốt. Vì vậy sau dao cạo râu, DSC đã liên tiếp cho ra đời dòng sản phẩm kem cạo râu, chăm sóc tóc, chăm sóc da và các sản phẩm khác. Chứng kiến ​​điều này, không có gì lạ khi Unilever đã mua lại DSC với giá 1 tỷ USD. DSC hiện đang xây dựng một đế chế thương hiệu tiêu dùng nhanh trực tuyến và dần hiện thực hóa tầm nhìn ban đầu của mình.

Tất nhiên, ngay cả khi nghe thấy kế hoạch trong tương lai do chính CEO giảng giải , hầu hết các nhà đầu tư vào thời điểm đó đều không dám tin, bởi vì có 4 rào cản chính để DSC được thị trường vốn công nhận và ở vòng gọi vốn A, họ hầu như mới chỉ xác thực được rào cản đầu tiên:

– Xác thực không gian thị trường của dịch vụ đăng ký mua máy cạo hàng tháng, tức là tốc độ gia tăng và tổng lượng hội viên trả phí tiềm năng.

– Xác thực tỷ lệ duy trì của các hội viên trả phí, tức là tính lợi nhuận do năng lực dịch vụ, lòng trung thành với thương hiệu và giá trị trọn đời của khách hàng đem lại.

– Xác thực khả năng dịch vụ của chuỗi cung ứng phía sau, năng lực nghiên cứu phát triển và mở rộng sản phẩm cơ bản của chính công ty.

– Xác thực khả năng chấp nhận sản phẩm mới của các hội viên hiện tại, nghĩa là khả năng mở rộng quy mô nền tảng của công ty.

Vào thời điểm không ai lạc quan về DSC, David Pakman đã dẫn đầu liên tiếp hai vòng gọi vốn A và B (unusual, bold and lucky). Về lý do đầu tư vào DSC (áp dụng tương tự cho các lĩnh vực tiêu thụ internet khác), ông kết luận rằng tôi cảm thấy những insight sau đây rất thú vị:

  1. Lựa chọn các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, có tính khác biệt cao.
  2. Lựa chọn thị trường có tổng bằng không (khách hàng mua hàng của bạn có nghĩa là họ không mua ở nơi khác, như vậy mới tiềm ẩn tính độc quyền và dễ tạo ra sự gắn bó trung thành của khách hàng hơn. Còn trong nhiều lĩnh vực khác như quần áo hoàn toàn không phải thế này).
  3. Lựa chọn những lĩnh vực hiện được bán chủ yếu thông qua các kênh ngoại tuyến, đồng thời không có sự liên lạc và kết nối trực tiếp giữa các nhà sản xuất mặt hàng này với khách hàng.
  4. Lựa chọn các lĩnh vực hiện đang phụ thuộc quá nhiều vào các kênh quảng cáo truyền thống.
  5. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh chính (hầu hết là các thương hiệu tiêu dùng nhanh truyền thống) có chủ là quản lý chuyên nghiệp chứ không phải doanh nhân khởi nghiệp, bởi vì những nhà quản lý chuyên nghiệp thường ít can đảm từ bỏ những lợi ích trước đó và đón nhận sự đổi mới hơn.
  6. Lựa chọn các lĩnh vực mà sản phẩm hoặc dịch vụ của có thể trở nên tốt hơn khi năng lực học máy và số liệu được nâng cao.

Tôi tin rằng có nhiều yếu tố đặc biệt trong sự thành công của DSC, nhưng tôi cũng tin rằng đây mới chỉ là bước khởi đầu. Có thể rất ít thương hiệu tiêu dùng trực tuyến có thể sao chép lại câu chuyện về P&G và được định giá hàng trăm tỷ đô la, thế nhưng cơ hội để hình thành giá trị thị trường một tỷ đô la thì vẫn còn nhiều. Giống như câu chuyện Craigslist bị chia cắt vậy, biết đâu P&G sẽ là một Craigslist thứ hai trong tương lai?

Craigslist từng bị chia cắt

P&G đang bị chia cắt

P.S. Mặc dù trực tuyến là hướng đi chung của tương lai nhưng vai trò của ngoại tuyến hiện tại vẫn rất rõ ràng. Trước mắt tôi tin rằng sự kết hợp giữa trực tuyến và ngoại tuyến sẽ thành công hơn, ví dụ như DSC cũng đã tạo rất nhiều quảng cáo ngoại tuyến và quảng cáo truyền hình trong giai đoạn sau.

Bài viết tham khảo:

https://stratechery.com/2016/dollar-shave-club-and-the-disruption-of-everything/

Tác giả: Khúc Khải.

Wechat OA: 42章经 (ID:MyFortyTwo)

RELATED ARTICLES
Để lại một bình luận
- Advertisment -
Google search engine

Most Popular

Recent Comments