Thứ Bảy, Tháng Mười Hai 3, 2022
HomeKhởi nghiệpTại sao bạn khởi nghiệp thất bại? (Kỳ cuối)

Tại sao bạn khởi nghiệp thất bại? (Kỳ cuối)

Nguyên nhân thứ 2: Cầm đèn chạy trước ô tô

Từ lâu giáo sư Tom Eisenmann là người ủng hộ phương pháp khởi nghiệp tinh gọn (Lean startup). Nhưng ông đào sâu hơn vào các case study về sự thất bại, và đi đến kết luận: các startup thất bại là do không làm đến nơi đến chốn. Nhiều doanh nhân tuyên bố áp dụng quy luật khởi nghiệp tinh gọn nhưng họ thực sự chỉ là một cách nửa vời. Cụ thể, họ cho ra sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) và tiếp tục lặp lại việc này sau khi nhận được phản hồi. Bằng cách đưa ra sản phẩm khả dụng tối thiểu và thử nghiệm phản ứng của khách hàng như thế nào, những người sáng lập có thể tránh lãng phí thời gian và tiền bạc để không xây dựng và tiếp thị một sản phẩm mà không ai muốn.

Tuy nhiên, bỏ qua việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, các doanh nhân cuối cùng cũng lãng phí thời gian và tiền bạc vào các sản phẩm khả dụng tối thiểu thất bại. Đó là biểu hiện của cầm đèn chạy trước ô tô. Để dễ hiểu, hãy hình dung các doanh nhân giống như những người chạy marathon: Họ quá háo hức để đem sản phẩm ra thị trường. Những lời nói khoa trương của phong trào khởi nghiệp tinh gọn — như “tung sản phẩm sớm và thường xuyên” và “thất bại nhanh” — thực sự khuyến khích hành vi chưa nhắm mà đã khai hỏa.

Công ty startup về hẹn hò trực tuyến Triangulate đã mắc phải sai lầm này vào năm 2010. Sunil Nagaraj, người sáng lập của Triangulate, ban đầu có ý định xây dựng một công cụ ghép đôi — phần mềm mà Triangulate cấp phép đến các trang web hẹn hò như eHarmony và Match. Công cụ này sẽ tự động trích xuất dữ liệu hồ sơ của người dùng (nếu được cho phép) từ các mạng xã hội và trang web như Facebook, Twitter, Spotify và Netflix. Sau đó, công cụ sẽ sử dụng các thuật toán để ghép đôi những người dùng có cùng sở thích, thói quen và có khả năng hợp nhau về mặt tình cảm. Nhưng các nhà đầu tư không ủng hộ kế hoạch này. Họ nói với Nagaraj, “Ký được hợp đồng cấp phép đi rồi tính tiếp.”

Để chứng minh tính hiệu quả của công cụ ghép đôi, Nagaraj quyết định sử dụng công cụ này để làm engine cho trang web hẹn hò của riêng Triangulate, một ứng dụng trên Facebook cũng tận dụng dữ liệu người dùng phong phú có sẵn cho các đối tác nền tảng của Facebook. Các nhà đầu tư mạo hiểm tỏ ra quan tâm: Nagaraj đã huy động được 750.000 đô la và cho ra đời một trang web hẹn hò có tên là Wings. Người dùng có thể sử dụng Wings hoàn toàn miễn phí và Nagaraj kiếm được doanh thu từ các khoản thanh toán nhỏ khi người dùng gửi quà tặng hoặc nhắn tin trên đó. Wings nhanh chóng trở thành mối quan tâm chính của Triangulate; còn kế hoạch cấp phép thì bị gác lại.

Wings tự động điền vào hồ sơ của người dùng bằng cách kết nối với Facebook và các dịch vụ trực tuyến khác. Trang web cũng khuyến khích người dùng mời bạn bè của họ với tư cách là “người chắp cánh” (wingmen) đóng vai trò là ông tơ, bà nguyệt và thúc đẩy cho sự phát triển của trang web trở nên viral hơn. Tuy nhiên, chưa đầy một năm sau khi ra mắt Wings, nhóm của Nagaraj đã từ bỏ cả engine ghép đôi và khái niệm người chấp cánh này bởi vì người dùng nhận thấy các gợi ý ghép đôi từ những tiêu chí được các trang web hẹn hò trên thị trường đang sử dụng như: hấp dẫn về mặt ngoại hình, khoảng cách địa lý và có phản hồi với tin nhắn thì hữu ích hơn. Trong khi đó, vai trò của Người chắp cánh không mang lại sự nổi tiếng cho trang web như mong đợi và khiến trang web trở nên cồng kềnh khi điều hướng. Hơn nữa, nhiều người dùng không thoải mái khi cuộc sống hẹn hò riêng tư trở nên lồ lộ trước bạn bè.

Một năm sau khi ra mắt, cơ sở người dùng của Wings đã tăng lên, nhưng mức độ tương tác còn thấp hơn nhiều so với dự kiến. Do đó, doanh thu trên mỗi người dùng đã giảm nhiều so với dự đoán ban đầu của Nagaraj. Ngoài ra, với mức độ nổi tiếng còn hạn chế, chi phí để có được một người dùng mới cao hơn nhiều so với tính toán ban đầu. Bằng một mô hình kinh doanh không bền vững, Nagaraj và cộng sự của mình phải thay đổi chiến lược một lần nữa – và lần này nguồn vốn đang dần cạn kiệt. Họ lại mở một trang web hẹn hò mới có tên DateBuzz, cho phép người dùng bình chọn các yếu tố trong hồ sơ của người dùng khác trước khi xem ảnh của họ. Điều này giải quyết một trong những điểm khó khăn nhất trong hẹn hò trực tuyến: tác động của hình ảnh đến việc nhắn tin. Trên các trang web hẹn hò khác, những người có ngoại hình bắt mắt nhận được quá nhiều tin nhắn còn những người khác thì quá ít. DateBuzz phân bổ lại sự chú ý của người dùng bằng cách tăng sự hài lòng của họ lên. Những người ngoại hình không quá xuất sắc nhận được tin nhắn nhiều hơn, trong khi tin nhắn của những người có ngoại hình vẫn còn rất nhiều.

Các doanh nhân nên tiến hành phân tích cạnh tranh (competitive analysis), bao gồm cả việc thử nghiệm trên người dùng các giải pháp hiện có, để hiểu được điểm mạnh và điểm thiếu sót của sản phẩm đối thủ.

Bất chấp sự đổi mới này, DateBuzz cũng giống như Wings buộc Triangulate phải chi nhiều vượt quá khả năng để có được thêm người dùng mới. Không tin rằng hiệu ứng mạng (network effect) sẽ xuất hiện và chi phí mua người dùng sẽ giảm trước khi tiền vốn cạn kiệt, Nagaraj đã đóng cửa Triangulate và trả lại 120.000 đô la cho các nhà đầu tư.

Vậy tại sao Triangulate thất bại?

Vấn đề rõ ràng không phải do người sáng lập hay do người đồng hành. Nagaraj đã gây quỹ từ một công ty vốn đầu tư mạo hiểm hàng đầu và đã tuyển dụng một đội ngũ nhân viên rất có năng lực – họ nhanh chóng xử lý phản hồi của người dùng một cách sáng tạo. Những người sáng lập yếu kém hiếm khi nào có thể tuyển dụng được những cộng sự tài năng và thu hút được dòng tiền từ các nhà đầu tư khó tính. Lý do thất bại của Triangulate không giống như trong trường hợp của Quincy Apparel là “Đúng thời cơ, sai nguồn lực” mà ngược lại: “Sai thời cơ, đúng nguồn lực”.

Nguyên nhân thất bại của Triangulate là do ba sự thay đổi lớn về chiến lược trong vòng chưa đầy hai năm. Mặc dù thay đổi là điều quan trọng đối với các startup theo mô hình kinh doanh tinh gọn, thế nhưng Nagaraj và team của mình lại chạy theo câu thần chú “thất bại nhanh”, cũng như đưa sản phẩm thực đến tay khách hàng càng nhanh càng tốt.

Nhưng họ đã thiếu sót nhiều điều khi sử dụng phương pháp khởi nghiệp tinh gọn. Trước khi bắt đầu xây dựng một sản phẩm, Steve Blank, một chuyên gia về khởi nghiệp tinh gọn khẳng định, các công ty phải hoàn thành giai đoạn “khám phá khách hàng” —thực hiện các cuộc phỏng vấn với khách hàng tiềm năng nhằm thăm dò nhu cầu mạnh mẽ, chưa được đáp ứng của họ, và đó mới chính là những vấn đề đáng theo đuổi. Sau đó, Nagaraj phân tích sự thất bại của Triangulate, và thừa nhận rằng mình đã bỏ qua bước quan trọng này. Anh và đồng đội của mình đã không nghiên cứu trước để xác thực nhu cầu về những tiêu chí ghép đôi phù hợp hoặc khái niệm Người chấp cánh có hấp dẫn hay không. Họ cũng không tiến hành các thử nghiệm sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) giống như Quincy đã làm trong các buổi trình diễn rương (trunk show). Thay vào đó, họ vội vàng tung ra Wings như một sản phẩm cuối cùng đầy đủ chức năng.

Chính việc bỏ qua bước Khám phá khách hàng và MVP, Triangulate đã đẩy mình vào sự thất bại — và biến câu thần chú “thất bại nhanh” thành một thất bại chóng vánh thật sự. Nếu ngay từ đầu, họ nói chuyện với khách hàng hoặc làm thử nghiệm sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP), thì sản phẩm của họ đã được tinh chỉnh phù hợp hơn với nhu cầu thị trường. Khi thất bại với sản phẩm đầu tiên, họ đã lãng phí một chu kỳ phản hồi mà thời gian lại chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của startup trong giai đoạn đầu. Thời gian tích tắc trôi qua, lãng phí một chu kỳ có nghĩa là ít có cơ hội thay đổi chiến lược trước khi tiền bạc cạn kiệt.

Thế nhưng tại sao những người sáng lập tài giỏi như Nagaraj lại bỏ qua việc nghiên cứu khách hàng trước? Các doanh nhân có thiên hướng hành động; họ háo hức được triển khai ý tưởng của mình ngay tức khắc. Họ giống như những kỹ sư thích tạo dựng mọi thứ và Nagaraj đã nhanh chóng lao vào tung ra phiên bản đầu tiên của sản phẩm nhanh nhất có thể. Hơn nữa, để không bị mắc phải lỗi lầm tương tự trong tương lai, giáo sư Tom Eisenmann đề nghị rằng các doanh nhân chỉ cần làm theo lời khuyên của Blank, bước ra khỏi văn phòng của mình và tìm hiểu về những khách hàng tiềm năng.

Những người sáng lập thiếu chuyên môn cũng trở thành nạn nhân của  nguyên nhân thất bại thứ hai này. Họ cứ được tiêm nhiễm vào đầu rằng có một sản phẩm tuyệt vời là vô cùng quan trọng, vì vậy họ cho nhân viên của mình bắt tay vào làm ngay khi có thể. Sau đó, họ thấy cần phải làm cho những kỹ sư được trả lương cao chót vót đó bận rộn, họ lao vào phát triển sản phẩm.

Tuy nhiên, bạn có thể dễ dàng tránh được những khởi đầu sai lầm này bằng cách tuân theo quy trình thiết kế sản phẩm có cấu trúc gồm ba bước.

Bước 1: Xác định vấn đề

Trước khi bắt đầu xây dựng sản phẩm, các doanh nhân nên phỏng vấn kỹ càng với khách hàng tiềm năng, tuy nhiên những khách hàng này có thể từ chối đưa ra giải pháp. Phản hồi về các giải pháp khả thi sẽ đến sau; cho nên trọng tâm chính là xác định vấn đề của khách hàng. Ngoài ra, phỏng vấn cả nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early adoption) và những khách hàng tiềm năng “chính thống” – những người có thể mua hàng sau đó. Thành công sẽ phụ thuộc vào việc thu hút cả hai nhóm khách hàng này với những nhu cầu khác nhau. Dĩ nhiên các nhà khởi nghiệp phải tính đến những điểm khác biệt trong nhu cầu khách hàng khi xây dựng lộ trình sản phẩm.

Ngoài ra, các nhà khởi nghiệp nên tiến hành phân tích cạnh tranh, bao gồm cả việc thử nghiệm trên người dùng các giải pháp hiện có, để hiểu được điểm mạnh và điểm thiếu sót của sản phẩm đối thủ. Tương tự, các cuộc khảo sát có thể giúp đo lường hành vi và thái độ của khách hàng — dữ liệu hữu ích khi phân khúc và xác định kích cỡ của thị trường tiềm năng.

Bước 2.: Phát triển giải pháp

Khi các nhà khởi nghiệp đã xác định được các phân khúc khách hàng cần được ưu tiên và hiểu rõ những nhu cầu chưa được đáp ứng, thì bước tiếp theo là suy nghĩ các giải pháp. Các nhà khởi nghiệp nên tạo ra các mẫu thử nghiệm để nhận phản hồi về chúng thông qua các buổi nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Hầu hết các nhà khởi nghiệp thường sẽ bắt đầu với các sản phẩm mẫu thô sơ, loại bỏ một số mẫu và lặp lại quá trình này cho đến khi các mẫu được tinh chỉnh một cách hoàn hảo thì sẽ dần tạo ra các phiên bản sát với sản phẩm tương lai hơn về chức năng và giao diện. Việc đưa ra sản phẩm mẫu và lặp lại các thử nghiệm cho đến một sản phẩm hoàn hảo nhất xuất hiện.

Bước 3: Xác thực giải pháp

Để đánh giá nhu cầu đối với giải pháp được ưa chuộng, các nhà khởi nghiệp cần thực hiện một loạt các bài kiểm tra MVP. Không giống như các phiên đánh giá sản phẩm mẫu trong bước 2 được tiến hành trên bàn biểu chỉ với một người đánh giá duy nhất, thử nghiệm MVP đưa một sản phẩm thực tế đến tay khách hàng thực ở ngoài đời thực để xem họ phản hồi như thế nào. Để tránh lãng phí, các MVP tốt nhất có là những sản phẩm hoàn hảo ở mức độ thấp nhất để kết quả của việc xác thực đáng tin cậy hơn — nghĩa là, chúng không đẹp long lanh và hoạt động hoàn hảo hơn mức cần thiết. Các bài kiểm tra MVP ban đầu có thể đưa mọi thứ đi xa hơn, đánh giá nhu cầu đối với một sản phẩm đã được lên kế hoạch thông qua chiến dịch Kickstarter hoặc bằng cách gửi thư diễn tả ý định (Letter of Intent – LOI) mua hàng từ khách hàng doanh nghiệp nghiệp.

Để thành công với quy trình thiết kế sản phẩm các nhà khởi nghiệp cần thay đổi tư duy. Ngay từ đầu, nhiều người đã có định kiến trước về các vấn đề của khách hàng cũng như hướng giải quyết và một mực tin tưởng vào con đường mình chọn là đúng. Nhưng trong quá trình thiết kế sản phẩm, họ không nên quá cảm tính trong việc xác định vấn đề và hướng giải pháp cụ thể. Các nhà khởi nghiệp nên cởi mở và sẽ phát hiện ra các vấn đề cấp bách hơn hoặc các giải pháp tốt hơn.

Nguyên nhân thứ 3: Báo động giả

Các nhà khởi nghiệp ở giai đoạn đầu thường hiểu sai các tín hiệu về nhu cầu thị trường. Bị đánh lừa bởi phản hồi tích cực từ nhóm khách hàng thích nghi nhanh, các nhà khởi nghiệp mở rộng một cách nhanh chóng. Nhưng nếu khách hàng phổ thông có nhu cầu khác với nhu cầu của nhóm khách hàng thích nghi nhanh, công ty có thể phải định hướng lại sản phẩm của mình và giáo dục lại thị trường. Việc làm đó có thể tốn kém và tiêu tốn nguồn vốn kinh doanh đã chẳng mấy dư dả gì, và tăng tỷ lệ thất bại.

Nguyên nhân thứ 4: Bẫy tốc độ phát triển

Khi vướng phải sai lầm này, các startup phát hiện ra một cơ hội kinh doanh hấp dẫn và phát triển một cách nhanh chóng. Tốc độ phát triển đáng chú ý này thu hút các nhà đầu tư đồng ý rót vốn và thúc đẩy mở rộng hơn. Thế nhưng đến một thời điểm những startup này bị bão hòa thị trường mục tiêu ban đầu, do đó, nếu muốn tăng trưởng phải mở rộng cơ sở khách hàng sang các phân khúc mới. Tuy nhiên, những khách hàng mới lại không thấy những cam kết giá trị hấp dẫn như những người khách hàng ở phân khúc cũ. Để tiếp tục phát triển, công ty phải chi rất nhiều tiền vào việc thu hút khách hàng. Trong khi đó, sự phát triển nhanh chóng của công ty làm đối thủ giảm giá và chi tiền mạnh tay vào các chương trình khuyến mãi. Tại một số thời điểm, công ty phải tốn nhiều tiền hơn để có một khách hàng mới. Khi công ty tiêu sạch vốn, các nhà đầu tư trở nên dè dặt trong việc rót nhiều vốn hơn.

Nguyên nhân thứ 5: Thiếu nhân sự

Các công ty khởi nghiệp dính phải sai lầm này khi họ cố gắng duy trì mức độ phù hợp với thị trường  (PMF: Product Market Fit) trong khi tiếp cận thêm nhiều khách hàng mới, nhưng họ vấp ngã vì thiếu hụt nguồn vốn hoặc đội ngũ quản lý cấp cao hoặc cả hai. Đôi khi toàn bộ ngành nào đó đột nhiên không còn được ưa chuộng và hỗ trợ bởi các nhà đầu tư mạo hiểm, như các công ty thuộc lĩnh vực công nghệ sạch đã bị các nhà đầu tư ghẻ lạnh vào cuối những năm 2000. Nếu công ty bị cạn kiệt nguồn vốn khi mới vừa vào vòng gọi vốn mới thì công ty đó sẽ không thể tồn tại được. Các công ty khởi nghiệp đang mở rộng quy mô cũng cần những giám đốc điều hành cấp cao có chuyên môn vững vàng để có thể quản lý số lượng nhân viên lớn hơn về kỹ thuật, tiếp thị, tài chính và vận hành. Sự chậm trễ trong việc tuyển dụng những giám đốc điều hành đó hoặc tuyển dụng không đúng người có thể làm chiến lược mất phương hướng, tăng chi phí và văn hóa doanh nghiệp rối loạn chức năng.

Nguyên nhân thứ 6: Khó khăn chồng chất

Những nhà khởi nghiệp theo đuổi tầm nhìn, kế hoạch kinh doanh vô cùng tham vọng phải đối mặt với nhiều thách thức, chẳng hạn như thuyết phục một lượng lớn khách hàng thay đổi cơ bản hành vi của họ, làm chủ công nghệ mới, hợp tác với các tập đoàn lớn mạnh đã phát triển thịnh vượng, đảm bảo giảm nhẹ quy định hoặc những hỗ trợ khác của chính phủ, và huy động nhiều vốn. Mỗi thử thách đều đẩy nhà khởi nghiệp vào tình thế một sống hai chết: Thiếu đi bất kỳ điều nào cũng làm doanh nghiệp sụp đổ. Giả sử cơ hội thành công ở bất kỳ thử thách nhất định nào là 50% thì xác suất thành công ở cả 5 điều trên cũng ngang như tỷ lệ chiến thắng trong trò cá cược cò quay: 3%.

Duy trì sự cân bằng

Tất nhiên, không có cách nào để giúp người sáng lập biết được họ sẽ đối mặt sai lầm “chết doanh nghiệp” nào khi họ ra mắt công ty. Thấu hiểu các nguyên nhân thất bại, đặc biệt là hai nguyên nhân đầu tiên có thể hữu ích phần nào trong cuộc chiến khốc liệt này.

Một phần của câu trả lời cho câu hỏi tại sao các startup thường hay thất bại là do kinh nghiệm thông thường hóa ra lại có thể tăng nguy cơ các nhà khởi nghiệp gặp phải những sai lầm này. Điều quan trọng là họ phải duy trì được sự cân bằng. Thông thường, làm theo những kinh nghiệm là điều tốt nhưng không nên tuân theo một cách mù quáng. Các nhà khởi nghiệp hãy có tinh thần xông pha không sợ thất bại, kiên trì, bùng cháy đam mê, và cẩn trọng.

Kết

Giới khởi nghiệp nói một cách lấp lửng và hời hợt về thất bại như một sự vinh danh hoặc một nghi thức trên chặng đường phát triển mà ai cũng sẽ gặp phải. Có lẽ họ làm như vậy là một cách để đối phó, hoặc có lẽ sự thất bại trở nên phổ biến để cho những nhà khởi nghiệp quen với việc gánh chịu những cái giá phải trả về tài chính và giá trị nhân văn thật sự ẩn chứa trong đó.

Tức giận, cảm thấy có lỗi, buồn bã, xấu hổ và phẫn uất, đó là những cảm xúc thường gặp của những nhà khởi nghiệp khi họ thất bại. Có người chối bỏ, có người chán nản và trầm cảm. Làm thế nào có thể trách được những con người này khi ước mơ và sự tự tin của họ tan vỡ? Và cũng không có cách nào có thể tránh khỏi việc bị tổn thương. Nó cũng có thể làm rạn nứt các mối quan hệ. Khi nắm tay nhau cùng thành lập Quincy Apparel, Nelson và Wallace tuyên thệ sẽ không để xung đột trong việc kinh doanh ảnh hưởng xấu đến tình bạn thân thiết của họ. Nhưng sau xung đột không tránh khỏi khi công ty đi xuống, họ đã không nói chuyện với nhau trong hai năm. (Sau đó thật may mắn, họ đã  làm lành với nhau trở lại.)

Thất bại còn gây ra thiệt hại cho nền kinh tế và xã hội. Nguồn lực của một dự án kinh doanh tồi vốn đã có thể được sử dụng tốt hơn. Nó tạo ra rào cản với những người sắp trở thành các nhà khởi nghiệp chịu các nghĩa vụ tài chính, hoặc gặp phải khó khăn khi huy động vốn – đặc biệt với phụ nữ và dân tộc thiểu số. Chắc chắn, thất bại sẽ (và nên) luôn là hiện thực đối với nhiều doanh nhân. Cho dù, làm một cái gì đó mới với nguồn lực hạn chế vốn dĩ rất rủi ro thì bằng cách biết được những sai lầm họ có thể tránh việc thất bại từ các sai lầm đó và đi đứng quỹ đạo. Chúng ta hoàn toàn có thể giảm số lượng và tần suất của những startup thất bại. Cuối cùng làm cho nền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, đa dạng hơn và ít tàn phá hơn.

Theo Tom Eisenmann

Tom Eisenmann là Giáo sư giảng dạy môn Quản trị Kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, chủ tịch của chương trình ươm mầm khởi nghiệp Harvard Innovation Labs.

Bosskol News
Bosskol News
Biên dịch - sáng tạo nội dung của Bosskol.com
RELATED ARTICLES
Để lại một bình luận
- Advertisment -
Google search engine

Most Popular

Recent Comments